Παρακολουθώντας επισταμένα τις επιπτώσεις της πανδημίας του COVID-19 στην υφήλιο και γνωρίζοντας εις βάθος τις επιπτώσεις που αυτή έχει επιφέρει στην παγκόσμια οικονομία, 
«ταρακουνώντας» συθέμελα κραταιές χώρες και δυνατές οικονομίες καθώς για περισσότερα από 4 χρόνια ζει και εργάζεται στη Σαουδική Αραβία- έχοντας αναλάβει τη θέση του διευθύνοντος συμβούλου στη θυγατρική εταιρία Nesaj Residential Compound Real Estate Co του ομίλου Al Fozan Holding Co- και προβαίνοντας άμεσα στη λήψη πρωτοβουλιών και ενεργειών προκειμένου να «άρει» την αναπόφευκτη- λόγω του κορωνοϊού- ανασφάλεια των υφιστάμενων και νέων πελατών- ενοίκων στην ακριβοθώρητη οικιστική επένδυση ύψους 160 εκατ. ευρώ, ο Κώστας Δενδρινός αναδεικνύει την out of the box στρατηγική για τη διαχείριση του ελληνικού τουρισμού τη νέα εποχή.
Γεγονός που δεν θα πρέπει να προκαλεί εντύπωση γιατί σίγουρα η προσοχή του καθημερινά εστιάζεται στα πολυσχιδή του καθήκοντα, εντούτοις η Ελλάδα και δη η αγαπημένη του Κέρκυρα είναι αυτή που «κλέβει» την καρδιά του. Και τούτο διότι κατάγεται από το νησί των Φαιάκων όπου για αρκετά χρόνια κατείχε την καίρια θέση του διευθυντή σε πολυτελείς ξενοδοχειακές μονάδες στο δημοφιλή ελληνικό προορισμό.
Η ιδιαίτερη προσοχή και επιμονή που επιδεικνύει για τη συνεχή του ενημέρωση για τα τεκταινόμενα του ελληνικού τουρισμού αλλά και η τεχνογνωσία, η εμπειρία, η επαφή και η γνώση διαφορετικού τάξεως μεγέθους περιβαλλόντων εργασίας και οικονομίας και η αέναη ενημέρωσή του για τις εξελίξεις στην υφήλιο, δημιουργούν αν όχι έναν τέλειο τουλάχιστον άκρως ξεχωριστό συνδυασμό για τις πρωτοπόρες και σαφείς απόψεις τις οποίες καταθέτει στη συνέντευξή του στο Business Travel blog για την επόμενη μέρα του ελληνικού τουρισμού.
Ενστερνιζόμενος την άποψη ότι «μετά από κάθε κρίση, εμφανίζονται αλλαγές και ευκαιρίες» ο κ. Δενδρινός επισημαίνει με νόημα ότι «οι ευκαιρίες εστιάζονται κυρίως στην συνολική διαχείριση του πλανήτη μας στη μετά COVID-19 εποχή». Ειδικότερα και εστιάζοντας στον τομέα τόσο του παγκόσμιου όσο και του ελληνικού τουρισμού πιστεύει ακράδαντα ότι ευκαιρία, μετά την πανδημία, αποτελεί τόσο η αντιμετώπιση και η αξιολόγηση του φαινομένου του υπερτουρισμού όσο και η διαχείριση των προορισμών αντίστοιχα. «Η ευρύτερη στρατηγική ενός προορισμού για αειφόρο ανάπτυξη περνάει μέσα από τη μελέτη του φαινομένου, τη μελέτη της φέρουσας ικανότητας του προορισμού, την ταυτοποίηση του υπάρχοντος τουριστικού προϊόντος του προορισμού, την επανατοποθέτηση του στις αγορές και βεβαίως τη διαχείριση κρίσεων», δηλώνει χαρακτηριστικά.
Και με νόημα συμπληρώνει ότι «πρόκειται για αντικείμενα ενός Οργανισμού Διαχείρισης Προορισμού, τη σύσταση του οποίου η Επιστημονική Εταιρία Τουρισμού Κέρκυρας έχει προτείνει και συνεχώς προτείνει από το 2008 αλλά δυστυχώς σε ώτα μη ακουόντων».
Χωρίς να κρύβει τον θαυμασμό του για τον καθηγητή στο Πανεπιστήμιο του Bournemouth της Μεγάλης Βρετανίας κ. Δημήτρη Μπούχαλη, του οποίου τις μελέτες και τις έρευνες παρακολουθεί και διαβάζει συνεχώς λέει θαρρετά ότι ασπάζεται τις απόψεις του για την ανάπτυξη συνεργειών μεταξύ επιχειρηματιών και φορέων που δραστηριοποιούνται στο ίδιο αντικείμενο, υπερασπίζοντας τα ίδια συμφέροντα. Συνέργειες που θα οδηγήσουν στη δημιουργία «ενός tourism cluster, για αρχή σε τοπικό και περιφερειακό επίπεδο, το οποίο όμως θα αποκτήσει με τον χρόνο δυναμική και επιρροή σε εθνικό επίπεδο», λέει αποκαλύπτοντας έναν από τους βασικούς άξονες της out of the box στρατηγικής για τη διαχείριση του ελληνικού τουρισμού τη νέα εποχή.
Σε αυτή τη μη «πεπατημένη» πολιτική θα πρέπει, σύμφωνα με τη ξεκάθαρη και καινοτόμα άποψη του κ. Δενδρινού, να προστεθούν ως κύριες κατευθυντήριες γραμμές και η:
- δημιουργία Οργανισμών Διαχείρισης Προορισμού (DMO) σε κάθε έναν από τους μεγάλους, σε μέγεθος αφίξεων και εσόδων, προορισμούς οι οποίοι αποτυπώνουν και καθορίζουν σε μεγάλο βαθμό τη συνολική τουριστική εικόνα της Ελλάδας στον κόσμο και
- ανάπτυξη γέφυρας συνεργασιών και συνεργειών του πρωτογενούς τομέα με τον τουρισμό που θα αναδείξει την ελληνική κουζίνα και τα προϊόντα της ελληνικής γης στα εκατομμύρια των επισκεπτών της.
Ωστόσο και τηρουμένων των διαφορετικών κανόνων της νέας εποχής, εξόχως ενδιαφέρουσες είναι οι απαντήσεις του κ. Δενδρινού και για το πώς ασκούν το επιχειρείν οι εταιρίες στη Σαουδική Αραβία καθώς η χώρα της Μέσης Ανατολής πέραν από το COVID-19 δέχτηκε «χτύπημα» και από την πετρελαϊκή κρίση.
Αναλύοντας την άμεση αντίδραση και το πώς ανταποκρίθηκαν με τον καλύτερο δυνατό τρόπο σε αυτές τις καταστάσεις σημειώνει αποκαλυπτικά μεταξύ άλλων ότι «στην προσπάθεια διατήρησης των θέσεων εργασίας στην εταιρία μας ανακοινώσαμε μειώσεις 20% στις αποδοχές των εργαζομένων με την μορφή όμως savings. Τα χρήματα δηλαδή που αφαιρούνται από τις μηνιαίες αποδοχές των μισθωτών μπαίνουν σε έναν ειδικό λογαριασμό και θα επιστραφούν στους δικαιούχους μόλις οι συνθήκες το επιτρέπουν».
«Οι ευκαιρίες εστιάζονται κυρίως στην συνολική διαχείριση του πλανήτη μας στη μετά COVID-19 εποχή»
Στην επικοινωνία μας είχατε μεταξύ άλλων αναφέρει ότι μετά από κάθε ισχυρό χτύπημα όπως η πρωτόγνωρη κατάσταση που όλοι μας σε παγκόσμιο επίπεδο, βιώνουμε λόγω της πανδημίας, υπάρχουν αλλαγές και ευκαιρίες. Ποιες επομένως θα είναι αυτές τόσο στην παγκόσμια τουριστική αγορά όσο και αναπόφευκτα στον ελληνικό τουρισμό και πώς καλείται να λειτουργήσει και να ανταποκριθεί αυτός στα νέα δεδομένα;Μετά από κάθε βίαιη προσαρμογή, σε μια νέα πραγματικότητα, καταγράφονται καταστροφές σε όλα τα επίπεδα της οικονομικής και κοινωνικής δραστηριότητας. Παράλληλα, όμως, εμφανίζονται και ευκαιρίες οι οποίες ανάλογα με το μέγεθος, τη σπουδαιότητα και τον βαθμό της αξιοποίησής τους έχουν τη δύναμη να προσδώσουν την απαραίτητη δυναμική και να εμφυσήσουν τη ζωτική αισιοδοξία που οι καταστάσεις απαιτούν.
Ωστόσο, για να μπορέσουμε να εντοπίσουμε τις ευκαιρίες, θα πρέπει πρώτα να αναλύσουμε το πρόβλημα της ασύμμετρης κατανομής απειλών και προτεραιοτήτων, που ενδεχομένως θολώνουν την κρίση μας. Βλέπουμε για παράδειγμα, να μας απασχολεί καθημερινά και να μας τρομάζει ο αριθμός των νέων κρουσμάτων COVID-19 και τα ποσοστά θνησιμότητας, αγνοώντας ότι αυτά είναι ελάχιστα σε σχέση με τον αριθμό των υποσιτισμένων συνανθρώπων μας που πεθαίνουν κατά εκατομμύρια ετησίως (9 εκατομμύρια κάθε χρόνο σύμφωνα με τον ΟΗΕ). Επιπλέον, αγνοούμε ότι η ρύπανση σχετίζεται με περίπου 1 στους 6 θανάτους παγκοσμίως ενώ στην Ελλάδα το 8% των θανάτων (περίπου 10.000), δηλαδή 1 στους 12, σχετίζονται με την ρύπανση του αέρα, των υδάτων και των χώρων εργασίας.
Οι ευκαιρίες λοιπόν εστιάζονται κυρίως στην συνολική διαχείριση του πλανήτη μας στη μετά COVID-19 εποχή. Σε μια περίοδο η οποία έχει χαρακτηριστεί ως το μεγαλύτερο lockdown στην παγκόσμια ιστορία, είδαμε από δορυφορικά πλάνα της NASA έναν πλανήτη πιο καθαρό ως αποτέλεσμα της μείωσης των εκπομπών διοξειδίου του άνθρακα, είδαμε πλάνα από άλλοτε θορυβώδεις και πυκνοκατοικημένες πόλεις να δέχονται επισκέψεις άγριων ζώων, ενώ είδαμε πλάνα και φωτογραφίες από δελφίνια στα, ελεύθερα από πλοιάρια, κανάλια της Βενετίας.
Η αξιολόγηση και αντιμετώπιση του φαινομένου του υπερτουρισμού
Θα σταθώ λοιπόν στο φαινόμενο του υπερτουρισμού. Ο τρόπος με τον οποίο θα τον αξιολογήσουμε και θα τον αντιμετωπίσουμε μετά την πανδημία, είναι η ευκαιρία στην οποία αναφέρθηκα. Σύμφωνα με το National Geographic, τη δεκαετία του 1950 τα διεθνή ετήσια ταξίδια ανά τον κόσμο έφταναν τα 25 εκατομμύρια. Το 2017 έφτασαν τα 1,3 δισεκατομμύρια, ενώ το 2050 οι διεθνείς αφίξεις προβλέπεται να φτάσουν τα 3 δισεκατομμύρια. Συγκρίνοντας τον αριθμό των κατοίκων μιας χώρας με τον αριθμό των τουριστών που την επισκέπτονται θα διαπιστώσουμε αριθμούς που, αν μη τι άλλο, τρομάζουν.
Για παράδειγμα, το 2017 οι διανυκτερεύσεις στην Κροατία και τη Μάλτα αντιστοιχούσαν σε 20.000 τουριστικές διανυκτερεύσεις ανά 1000 κατοίκους, ενώ στην Ελλάδα 8.291 διανυκτερεύσεις ανά 1.000 κατοίκους. Μπορούμε, εύλογα, να αναλογιστούμε το πρόβλημα του υπερτουρισμού στην ιδιαίτερη πατρίδα μου την Κέρκυρα όταν οι 101.569 μόνιμοι κάτοικοι υποδέχονται περίπου 2.200.000 τουρίστες ετησίως (συμπεριλαμβανομένης της κρουαζιέρας).
«Η διαχείριση των προορισμών είναι η μεγάλη μας ευκαιρία»
Ο αυξανόμενος αριθμός τουριστών στις πόλεις αυξάνει τη χρήση φυσικών πόρων, προκαλεί κοινωνικό και πολιτιστικό αντίκτυπο και ασκεί πίεση στη φέρουσα ικανότητα του προορισμού σε ενέργεια, διαχείριση υδάτινων πόρων, απορριμμάτων και κυκλοφορίας οχημάτων. Ήδη πολλές ιστορικές πόλεις – προορισμοί, δημιουργούν δίκτυα και συνέργειες κατά του φαινομένου του υπερτουρισμού, ενώ εκπέμπουν σήμα κινδύνου για την βιωσιμότητα τους.
Η ευρύτερη στρατηγική ενός προορισμού για αειφόρο ανάπτυξη περνάει μέσα από τη μελέτη του φαινομένου, τη μελέτη της φέρουσας ικανότητας του προορισμού, την ταυτοποίηση του υπάρχοντος τουριστικού προϊόντος του προορισμού, την επανατοποθέτηση του στις αγορές και βεβαίως τη διαχείριση κρίσεων. Αυτά είναι αντικείμενα ενός Οργανισμού Διαχείρισης Προορισμού, τη σύσταση του οποίου η Επιστημονική Εταιρία Τουρισμού Κέρκυρας έχει προτείνει και συνεχώς προτείνει από το 2008 αλλά δυστυχώς σε ώτα μη ακουόντων. Σε απάντηση λοιπόν της ερώτησης σου, η διαχείριση των προορισμών πιστεύω πως είναι η μεγάλη μας ευκαιρία.
«Με τη δημιουργία και την ανάπτυξη ενός tourism cluster στην Ελλάδα-αρχικά σε τοπικό και κατόπιν σε εθνικό επίπεδο- το τουριστικό μας προϊόν θα ενισχυθεί σε συνολική απόδοση ποιότητας και αποτελέσματος αποκτώντας ισχυρό brand identity, ισχυρό networking και ανταγωνιστικό πλεονέκτημα»
Ποιο θα είναι το περιβάλλον στο οποίο θα κληθεί να λειτουργήσει ο ελληνικός τουρισμός λόγω του COVID-19 και πώς θα κληθούν να ανταποκριθούν οι ξενοδοχειακές και οι άλλες επιχειρήσεις που συμμετέχουν σε όλη την αλυσίδα του ελληνικού τουρισμού; Είχατε μεταξύ άλλων επισημάνει λιτά μεν άκρως περιεκτικά δε ότι θα πρέπει να εστιάσουμε στο out of the box. Μπορείτε να γίνετε πιο συγκεκριμένος και αναλυτικός;Δεν θα σταθώ στα μέτρα και τα υγειονομικά πρωτόκολλα που θα ορίσουν το περιβάλλον και τη λειτουργία των τουριστικών επιχειρήσεων το επόμενο διάστημα. Αυτό θα το κάνουν άνθρωποι σαφώς πιο καταρτισμένοι από εμάς οι οποίοι απέδειξαν στην κρίση ότι μπορούμε να τους εμπιστευτούμε.
Θα εστιάσω και πάλι σε μακροπρόθεσμες αλλαγές που πρέπει να κάνουμε, ακριβώς για να λειτουργήσουμε out of the box. Ο Δημήτρης Μπούχαλης, Καθηγητής στο Πανεπιστήμιο του Bournemouth της Βρετανίας, ένας επιστήμονας τον οποίο θαυμάζω και διαβάζω, όντας ειδικός του τουρισμού σε θέματα strategic management και IT marketing, έχει αφιερώσει μεγάλο κομμάτι της καριέρας του μιλώντας για την ανάγκη να δημιουργήσουμε ο καθένας μόνος του στρατηγικές marketing και διανομής και στη συνέχεια να αναζητήσουμε συνέργειες με άλλους επιχειρηματίες και φορείς που δραστηριοποιούνται στο ίδιο αντικείμενο, υπερασπίζοντας τα ίδια συμφέροντα.
Ενα tourism cluster, για αρχή σε τοπικό και περιφερειακό επίπεδο, το οποίο όμως θα αποκτήσει με τον χρόνο δυναμική και επιρροή σε εθνικό επίπεδο. Με αυτόν τον τρόπο το τουριστικό μας προϊόν θα ενισχυθεί σε συνολική απόδοση ποιότητας και αποτελέσματος αποκτώντας ισχυρό brand identity, ισχυρό networking και ανταγωνιστικό πλεονέκτημα.
«Η δημιουργία ενός πλάνου αντιμετώπισης περιπτώσεων υγειονομικής κρίσης στους τουριστικούς προορισμούς, ενός πλάνου απολύτως κατανοητού και εφαρμόσιμου, κρίνεται απαραίτητη για να διατηρηθεί η εμπιστοσύνη που τόσο άψογα επικοινωνήσαμε κατά τη διαχείριση της πανδημίας»
Πώς η Ελλάδα μπορεί, ας μου επιτραπεί ο όρος, να αξιοποιήσει όλη αυτή τη θετική παγκόσμια απήχηση την οποία απολαμβάνει λόγω της λήψης περιοριστικών μέτρων της Κυβέρνησης για τη μη μεγάλη εξάπλωση του ιού σε μεγάλα τμήματα του ελληνικού πληθυσμού και να την «κεφαλαιοποιήσει» για τον ελληνικό τουρισμό;Εκτιμώ ότι η Ελλάδα θα διατηρήσει το μερίδιο αγοράς ενισχυμένο αυτό το καλοκαίρι, αξιοποιώντας το προβάδισμα που απέκτησε από την επιτυχή αντιμετώπιση της πανδημίας. Ωστόσο, είμαι της άποψης ότι η θετική διαφήμιση δεν πρέπει να αξιοποιηθεί πρακτικά αλλά μόνο επικοινωνιακά για το 2020.
Η έλλειψη υποδομών υγείας στους περισσότερους προορισμούς, μας καθιστά απροετοίμαστους για την αντιμετώπιση μιας πιθανής επανάληψης της έξαρσης του ιού και οι επιπτώσεις ενός τέτοιου σεναρίου μπορούν να αναστρέψουν την, μέχρι τώρα, επιτυχή πορεία μας. Η δημιουργία ενός πλάνου αντιμετώπισης περιπτώσεων υγειονομικής κρίσης στους τουριστικούς προορισμούς, ενός πλάνου απολύτως κατανοητού και εφαρμόσιμου, κρίνεται απαραίτητη για να διατηρηθεί η εμπιστοσύνη που τόσο άψογα επικοινωνήσαμε κατά τη διαχείριση της πανδημίας.
«Έρχεται η ώρα για ένα νέο μοντέλο τουριστικής ανάπτυξης που θα βασίζεται στη δημιουργία Οργανισμών Διαχείρισης Προορισμού (DMO) σε κάθε έναν από τους μεγάλους, σε μέγεθος αφίξεων και εσόδων, προορισμούς οι οποίοι αποτυπώνουν και καθορίζουν σε μεγάλο βαθμό τη συνολική τουριστική εικόνα της Ελλάδας στον κόσμο»
Θεωρείτε ότι ήγγικεν η ώρα για να αποφασίσουμε για το νέο μοντέλο τουριστικής ανάπτυξης της Ελλάδας και σε ποιους άξονες θα πρέπει να βασίζεται αυτή η στρατηγική;Είμαι της άποψης ότι πλησιάζει η ώρα να αλλάξουμε τον τρόπο με τον οποίο αντιμετωπίζουμε το τουριστικό μας προϊόν. Έρχεται η ώρα που η διαχείριση των τουριστικών μας προορισμών θα είναι πιο σημαντική από την προβολή τους.
Έρχεται η ώρα που στην Ελλάδα των 30 και πλέον εκ. τουριστών, που δίνουν 20 % συμμετοχή άμεσα και 30% έμμεσα στο ΑΕΠ, θα πρέπει να αναδείξουμε την ανεπάρκεια του πολιτικού λόγου, έναντι της τεχνοκρατικής προσέγγισης, σε ένα νέο μοντέλο τουριστικής ανάπτυξης που θα βασίζεται στη δημιουργία Οργανισμών Διαχείρισης Προορισμού (DMO) σε κάθε έναν από τους μεγάλους, σε μέγεθος αφίξεων και εσόδων, προορισμούς οι οποίοι αποτυπώνουν και καθορίζουν σε μεγάλο βαθμό τη συνολική τουριστική εικόνα της Ελλάδας στον κόσμο.
Η συνεργασία και η ανάπτυξη συνεργειών του πρωτογενούς τομέα με τον τουρισμό θα αναδείξει την ελληνική κουζίνα και τα προϊόντα της ελληνικής γης στα εκατομμύρια των επισκεπτών της
Ορισμένοι εκτιμούν ότι λόγω της μεγάλης εξάρτησης της ελληνικής οικονομίας από τις αποδόσεις του τουρισμού κάθε έτος, θα πρέπει η Ελλάδα να στραφεί στην ανάπτυξη ή ακόμα και στην επανεκκίνηση και άλλων οικονομικών κλάδων. Ποια η γνώμη σας για το θέμα αυτό;Δυστυχώς, η ανάπτυξη του τουρισμού στην Ελλάδα έγινε εις βάρος του πρωτογενούς τομέα και αυτό για εμένα δεν έχει λογική. Η Ελλάδα διαθέτει ιδανικό κλίμα για την καλλιέργεια προϊόντων υψηλής ποιότητας και θρεπτικής αξίας που με το ανάλογο branding και marketing θα μπορούσαν να κυριαρχούν τόσο στις εγχώριες όσο και στις διεθνείς αγορές.
Ας πάρουμε για παράδειγμα το Κερκυραϊκό λάδι The Governor της οικογένειας Δαφνή. Μια παραδοσιακή μονάδα παραγωγής στο χωριό Αγ. Ματθαίος στην οποία η 3η γενιά, αναλαμβάνοντας τα ηνία, εφάρμοσε καινοτόμες μεθόδους καλλιέργειας, συλλογής, παραγωγής, τυποποίησης και διανομής αναβαθμίζοντας την ποιότητα του παραγόμενου ελαιόλαδου από την παραδοσιακή Λιανολιά αναδεικνύοντας το σε πολυβραβευμένο προϊόν εξαιρετικής θρεπτικής αξίας (superfoods).
Έχοντας υπόψη τέτοια παραδείγματα, αυτομάτως γεννάται το ερώτημα, γιατί δεν υπάρχει συνεργασία μεταξύ του πρωτογενούς τομέα και των τουριστικών επιχειρήσεων. Γνωρίζουμε για παράδειγμα ότι, με βάσει την οδηγία της Ε.Ε., το ελαιόλαδο που σερβίρεται στο τραπέζι θα πρέπει να προσφέρεται σε εμφιαλωμένη συσκευασία. Έχουμε λοιπόν το ένα δεδομένο που στη συγκεκριμένη περίπτωση είναι ο πλούσιος Κερκυραϊκός ελαιώνας και το άλλο που είναι η δυναμικότητα των Κερκυραϊκών ξενοδοχείων και εστιατορίων από τα οποία μπορεί πολύ εύκολα να συλλεχθεί η πληροφορία για τον όγκο της ετήσιας κατανάλωσης ελαιόλαδου.
Βάζοντας στην εξίσωση τις ανάγκες ζήτησης διαπιστώνουμε τις ανάγκες παραγωγής, όλα στον τόπο τους, και καταλήγουμε σε win-win situation όχι μόνο για τους άμεσα εμπλεκόμενους αλλά και για τον ίδιο τον προορισμό. Το παραπάνω παράδειγμα είναι ενδεικτικό των επιλογών και δυνατοτήτων συνεργασίας του πρωτογενούς τομέα με τον τουρισμό. Μια γέφυρα συνεργιών που θα αναδείξει την ελληνική κουζίνα και τα προϊόντα της ελληνικής γης στα εκατομμύρια των επισκεπτών της.
«Οι μεταρρυθμίσεις που άρχισαν από πέρυσι να εφαρμόζονται στη Σαουδική Αραβία στοχεύουν μεταξύ άλλων και στην απεξάρτηση της οικονομίας από το Πετρέλαιο και το Φυσικό Αέριο και την είσοδο της χώρας στον παγκόσμιο τουρισμό, ανοίγοντας τις πύλες και υλοποιώντας μεγαλεπήβολα σχέδια και κολοσσιαία projects»
Στην προηγούμενη συνέντευξή σας Business Travel blog είχατε μεταξύ άλλων τονίσει ότι η έννοια του τουρισμού είναι άγνωστη στη Σαουδική Αραβία. Επομένως, πώς λειτουργούν και ασκούν το επιχειρείν εν μέσω πανδημίας οι επιχειρήσεις στο κράτος της Μέσης Ανατολής όπως και η Nesaj Residential Compound Real Estate Co. στην οποία ασκείτε καθήκοντα Διευθύνοντος Συμβούλου για την υλοποίηση μιας τεράστιας οικιστικής επένδυσης ύψους 160 εκατ. ευρώ;Ο τουρισμός στη Σαουδική Αραβία είναι στη συντριπτική του πλειοψηφία προσκυνηματικός, με κύριο προορισμό τη Μέκκα και υποδέχονται περίπου 30 εκ. προσκυνητές τον χρόνο. Ο τουρισμός αναψυχής δεν έχει αναπτυχθεί ακόμα, και δεν θα μπορούσε άλλωστε, αφού η Σαουδική Αραβία των μεγάλων κοινωνικών και θρησκευτικών περιορισμών, λόγω της Σαρία, ήταν μέχρι πρόσφατα η δυσκολότερη χώρα έκδοσης βίζας στον κόσμο.
Αυτό όμως, από πέρυσι, άρχισε να αλλάζει με την εφαρμογή μεταρρυθμίσεων που έχουν ως στόχο τη μετάβαση του κράτους και της κοινωνίας στην εποχή της χαλάρωσης των κοινωνικών περιορισμών, της άρσης του αποκλεισμού των γυναικών από βασικές οικονομικές και κοινωνικές δραστηριότητες, την απεξάρτηση της οικονομίας από το Oil & Gas και βεβαίως την είσοδο της χώρας στον παγκόσμιο τουρισμό, ανοίγοντας τις πύλες, υλοποιώντας μεγαλεπίβολα σχέδια και κολοσσιαία projects.
Η άμεση αντίδραση Nesaj Residential Compound Real Estate Co. για την αντιμετώπιση των επιπτώσεων της πανδημίας
Αυτή η πανδημία μας βρήκε τη στιγμή που εξελισσόταν ένας σκληρός πόλεμος τιμών πετρελαίου μεταξύ βασικών παικτών της αγοράς και η κατάρρευση της ζήτησης λόγω της πανδημίας επέφερε ένα τεράστιο χτύπημα στην τιμή του πετρελαίου και κατά συνέπεια στην οικονομία της χώρας που ακόμα εξαρτάται, σχεδόν αποκλειστικά, από αυτό.
Ως απόρροια, όλες οι επιχειρήσεις που δραστηριοποιούνται στη χώρα δέχθηκαν ισχυρά πλήγματα στην πώληση των προϊόντων τους συμπεριλαμβανομένου και του δικού μας οικιστικού project το οποίο περιλαμβάνει, σε 120 στρέμματα με πλήρη ξενοδοχειακή υποδομή, 416 βίλες και διαμερίσματα τα οποία ενοικιάζονται με ετήσια συμβόλαια σε expats που εργάζονται σχεδόν αποκλειστικά στο Oil & Gas.
Μέσα σε μόλις 1 μήνα είδαμε το leasing plan να αποδομείται και να παρασύρει όλο το 5ετές οικονομοτεχνικό πλάνο που είχαμε σχεδιάσει. Η αντίδραση μας ήταν άμεση εισάγοντας νέες πρακτικές πωλήσεων, προσφέροντας ευέλικτες μορφές βραχυπρόθεσμης ενοικίασης ενός, τριών και έξι μηνών διάρκειας και ευέλικτους τρόπους πληρωμής σε δόσεις. Με αυτόν τον τρόπο προσπαθούμε να διατηρήσουμε τις θέσεις εργασίας και να ανταποκριθούμε στους φόβους και την ανασφάλεια των υφιστάμενων αλλά και των εν δυνάμει ενοίκων, διατηρώντας τα υπογεγραμμένα συμβόλαια και ευελπιστώντας σε αύξηση της ζήτησης μόλις οι συνθήκες το επιτρέψουν.
Στοχεύοντας στη διατήρηση των θέσεων εργασίας αποφασίσθηκε μείωση της τάξεως του 20% στις αποδοχές των εργαζομένων με τη μορφή όμως savings
Επιπλέον, στην προσπάθεια διατήρησης των θέσεων εργασίας στην εταιρία μας ανακοινώσαμε μειώσεις 20% στις αποδοχές των εργαζομένων με την μορφή όμως savings. Τα χρήματα δηλαδή που αφαιρούνται από τις μηνιαίες αποδοχές των μισθωτών μπαίνουν σε έναν ειδικό λογαριασμό και θα επιστραφούν στους δικαιούχους μόλις οι συνθήκες το επιτρέπουν. Με αυτό τον τρόπο προφυλάσσουμε το cash flow που είναι απαραίτητο για την κάλυψη των λειτουργικών εξόδων και εξασφαλίζουμε την παραμονή των εργαζομένων στη θέση τους.business-travelblog.com
Δεν υπάρχουν σχόλια:
Δημοσίευση σχολίου